Удаленный формат работы и трудовая дисциплина

Журнал «БОСС»: СТРАНА СОВЕТОВ. Тема выпуска «Страны советов» — удаленный формат работы и трудовая дисциплина.

Наши респонденты отвечали на следующие вопросы:

• Как регламентируется удаленная работа персонала в вашей компании?
• Есть ли четкие установки по графику и режиму работы сотрудников, способам и периодам коммуникации сотрудников с работодателем, взаимодействию по рабочим вопросам, возможно, требования к месту, откуда сотрудник осуществляет свои трудовые функции, и его средствам труда?
• Какие формы и средства контроля и мониторинга работы удаленных сотрудников приняты в вашей компании (в том числе в части использования работником рабочего времени, содержания работы, анализа выполняемых в течение определенного периода задач)?
• Прибегаете ли вы к специальному ПО для мониторинга дистанционной работы персонала? На чем строится оценка эффективности труда сотрудников на удаленке в вашей компании?
• Насколько широко в вашей компании применяются дисциплинарные взыскания за нарушение трудовой дисциплины при дистанционной работе, в каких случаях, в какой форме? Что является наиболее сложным для работодателя при обеспечении трудовой дисциплины в дистанционной работе?
• И какие вызовы удаленная работа предъявляет работникам с точки зрения соблюдения трудовой дисциплины? Какие ошибки совершают компании в стремлении поддержать трудовую дисциплину?

Юлия ДЕНЬГИНА, директор по продукту финансового маркетплейса «Выберу.ру»:

В нашей компании сотрудники сами определяют свои формат и график работы: они устно обговаривают их с руководителем, далее фиксируют на корпоративном портале и отмечают удаленные дни в календаре. Часть сотрудников работает полностью удаленно.

Те, кому хочется больше офисной жизни и живого общения с коллегами, — в гибридном формате: один-два дня в офисе, остальные — из дома.

Как организовать рабочее место — также вопрос предпочтений конкретного сотрудника. Однако если у него дома недостаточно мощная техника, компьютер и все остальное мы даем из офиса. Поскольку и до пандемии мы много взаимодействовали дистанционно (у «Выберу.ру» офисы в Москве и Туле), то привыкли к онлайн-коммуникациям. Все взаимодействие и звонки происходят в корпоративном мессенджере Microsoft Teams. Внешние встречи по видео — в Zoom.

О мониторинге. Я не сторонница подобных программ. Считаю, что от них нет практической пользы: сотрудники тратят больше времени на имитацию занятости, чем на реальную работу. Вся работа в нашей компании ориентирована на результат в согласованные сроки. Как он достигается — ответственность специалиста.

Весь процесс разработки, движение задач, управление спринтами и загрузка команды базируются в сервисе Azure DevOps. Там оцениваются задачи и отмечаются затраченные на них часы. Также мы разработали локальный агрегатор учета рабочего времени, интегрированный с Azure DevOps, где можно посмотреть занятость команды: какие задачи выполнялись сотрудниками в конкретный период. Процесс оценки эффективности работы на удаленке и в офисе идентичен, главный критерий — решенный пул задач за единицу времени.

При этом мы уделяем большое внимание индивидуальной оценке каждого сотрудника. На мой взгляд, хорошему руководителю должно быть очевидно, какой формат работы подходит тому или иному человеку. Лично мне как экстраверту эффективнее работать в офисе. Но у нас есть интересный кейс, когда в начале пандемии разработчик ушел на полную удаленку и с тех пор ни разу не был в офисе. Его эффективность выросла на 30%.

Мы работаем в IT-сфере. Она достаточно демократична: часто практикуется гибкое начало рабочего дня, дисциплинарные взыскания — не наша практика. Если план по задачам не выполняется, мы в течение месяца пытаемся понять причину. Возможно, дело в процессах или коммуникациях. Если результата так и нет, с таким сотрудником мы прощаемся.

Для сотрудника ключевая сложность в дистанционной работе — разграничение рабочего и личного времени. Важно организовывать грамотный тайм-менеджмент, останавливать себя, иногда даже игнорировать вопросы от коллег, которые могут поступать в любое время дня и ночи, и откладывать их до рабочего времени.

Для работодателя риск заключается в слабом вовлечении сотрудников и падении командного духа. Поэтому необходимо проводить регулярные встречи и командные активности. Коммуникация должна быть не только письменной, но и устной, причем хотя бы иногда по видео. Скажем, если у вас проходят ежедневные онлайн-встречи без видео, просто попробуйте в следующий раз включить камеры.

А еще хороший инструмент — стратегические сессии и другие крупные форматы, вовлекающие много сотрудников. Частая ошибка — излишний контроль. Не видя сотрудника, руководитель может думать, что тот ничем не занимается. В этом случае есть риск скатиться в микроменеджмент, который на самом деле не нужен никому: ни сотруднику, ни руководителю, ни компании. В этом случае важно научиться «отпускать» и доверять людям. Достаточно определить реперные точки контроля и регулярно сверяться с результатами.